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Si Fernando Simón fue el personaje de la pandemia de la Covid-19 en España, Jorge Elízaga (Madrid, 1972) lo es en Segovia. Gerente de Asistencia Sanitaria de Segovia cuando el coronavirus estuvo a punto de quebrar la sanidad, en la actualidad es el gerente del Hospital de Quirónsalud en Torrejón de Ardoz (Madrid).

¿Cómo vive cada aniversario de la pandemia?
Te vienen todas las imágenes y todas las circunstancias que vivimos tan duras y tan difíciles. Pero xon la satisfacción también de que afortunadamente pasó.

¿Recuerda la primera vez que escuchó hablar de la Covid-19?
Sí, sí, me acuerdo perfectamente. Hay que tener en cuenta que yo tenía un aprendizaje previo. Hasta que fui gerente, aparte de ser el jefe de servicio de Medicina Interna, era el responsable de Infecciosas y había vivido situaciones que luego desafortunadamente no se aparecieron en nada. Pero todas estas cosas de la gripe aviar y demás que había habido en años anteriores, cada año o cada dos años nos decían que podía venir una epidemia, aunque luego al final ninguna de ellas en España se concretó. A  mediados de enero ya recibimos información de lo que estaba pasando en China y convocamos rápidamente una reunión de  los comités que se encargan de estas cosas para empezar a a a hablar de ello, igual que en años anteriores habíamos hablado de estas otras epidemias que le comento.

Segovia diagnosticó el primer positivo por Covid-19 en Castilla y León. ¿Cómo fueron esos momentos? ¿De nerviosismo? ¿De mucha presión?
La verdad es que era cuestión de tiempo que cayera alguno en Castilla León porque ya habíamos visto que había casos en otros puntos de España y yo ya tenía mis informaciones también porque estaba muy en contacto con médicos de infecciosas de la Comunidad de Madrid. Ya sabíamos que en nuestros alrededores estaba habiendo Covid, era cuestión de tiempo que llegara a aquí y el hecho de que el primero fuera en Segovia no me sorprendió.  

¿Cuándo supo que la pandemia iba a ser la hecatombe que fue?
La verdad es que muy pocos días después. Habíamos reservado inicialmente cuatro habitaciones para casos de Covid. Visto ahora en perspectiva... Ese primer paciente que ingresó estaba muy bien clínicamente, pero en poco tiempo, en cuatro o cinco días, nos vino otro grupo de segovianos que había estado esquiando en Italia e ingresaron tres o cuatro en muy pocos días y ya alguno clínicamente peor. Ya ahí nos dimos cuenta de que no se iba a parecer en nada a epidemias previas. Y en muy pocos días empezamos a habilitar plantas enteras para poder recibir a a todos los pacientes. Eso fue  una semana o diez días después del primer caso.

El 22 de marzo, una semana después de que se hubiera declarado el estado de alarma, el presidente de la Junta de Castilla y León, Alfonso Fernández Mañueco, dijo que el hospital de Segovia estaba en una situación límite.
Era la realidad. Estábamos en una situación límite porque es que llegamos a tener unos 40 o 50 ingresos de COVID cada día y, en las primeras dos o tres semanas, todos los pacientes que ingresaron necesitaron un mínimo de siete o diez días de ingreso, incluso quince días. Así que en esas dos o tres primeras semanas solo ingresaban pacientes, no dábamos altas, el hospital tenía 330 camas y ha había habitaciones en las que solo podíamos tener a un paciente hasta que se confirmaba que podíamos meter a otro porque supiéramos a través de una prueba que también tenía Covid. Así, si uno lo tenía y el otro no, no acababan contagiados los dos. Esos momentos iniciales fueron dificilísimos, nos obligó a que de día en día tuviéramos que habilitar plantas enteras para pacientes con Covid, nos obligó a buscar zonas donde trasladar a pacientes. Toda la planta de psiquiatría se fue a la residencia de la Diputación para utilizar esas camas también para pacientes con Covid, nos pusimos de acuerdo con el hospital Recoletas de la Misericordia para poder mandar allí pacientes sin Covid y que ellos nos mandaran sus pacientes con Covid... En fin, fue una carrera a contrarreloj.

¿Recuerda que a usted le tocara dar un golpe en la mesa ante sus jefes para decir: 'No podemos más'?
Yo no soy de golpes en la mesa. El que me conoce sabe mi forma de negociar y mi trabajo era que todos los pacientes que venían al hospital tuvieran la mejor ubicación imposible. Yo creo que afortunadamente, aunque estuvimos al límite, no lo sobrepasamos y todos los pacientes que necesitaban tener oxígeno lo tuvieron. Todas las camas que habilitamos en todas las zonas del hospital (el salón de actos, el gimnasio de rehabilitación, la cafetería...) tenían oxígeno canalizado y todos [los pacientes] tuvieron niveles de oxígeno suficientes. Aprendimos para las olas posteriores. Sabíamos que, cuando empezaba la ola, era el peor momento porque solo ingresaban pacientes y no dábamos altas durante dos o tres semanas. Luego los contagios iban bajando, podíamos dar altas en el hospital porque los pacientes mejoraban lo suficiente y se equilibrababan las entradas y las salidas. Lo que pasó al principio es que no teníamos el aprendizaje de la primera ola.

El episodio del hospital de campaña fue surrealista. El Ejército lo montó y lo desmontó sin que llegase a utilizarse.
Como digo, era la primera ola, no sabíamos cuánto iba a durar esa situación de que llegaran más pacientes que los que podían salir y necesitábamos un plan B por si se se nos agotaban los espacios dentro del hospital. Y no podías tirar del plan B con un día de antelación, tenías que hacerlo con varios días de antelación porque esto no se organiza de un día para otro. Nos apretaba mucho el pensar que, en un momento dado, tuviéramos todo el hospital lleno y siguieran viniendo pacientes y no tuviéramos ya espacios dentro del hospital, pero afortunadamente ese momento no llegó.

Dentro de las decenas de tareas que le tocó afrontar, ¿cuál diría que fue la más difícil?
En esos días iniciales que teníamos que habilitar espacios en cualquier parte del hospital, hubo dos aspectos especialmente difíciles. Uno,  meramente técnico: en cualquier sitio que tú quisieras poner camas para pacientes tenían que tener oxígeno canalizado. Las bombonas de oxígeno no dan la suficiente cantidad de oxígeno al paciente en una situación en la que el problema fundamental era que tenían unas neumonías muy intensas y que  necesitaban un suplemento de oxígeno importante. Y en ese momento coincidió que estaban habilitando Ifema en Madrid para trasladar pacientes y todos los técnicos de canalización de oxígeno estaban todos ocupados allí, con lo cual lo tuvimos que hacer con nuestros medios, con nuestros técnicos del hospital, que levanto una estatua por ellos porque hicieron un trabajo absolutamente excepcional. Eso fue la parte técnica. La segunda parte fue conseguir personal asistencial. Médicos, enfermeras, TCAE... Porque tú seguías abriendo plantas y necesitabas personal. No bastaba abrir una planta si no tenías personal que pudiera ocuparse de ella y había poco personal porque la situación era igual en todas las provincias y, además, teníamos bastante personal enfermo de Covid. Nos angustiaba mucho, pero insisto en que el trabajo de los técnicos fue excepcional y el del resto del personal sanitario y no sanitario también. Trabajaron más horas de las que les tocaban, por encima de sus posibilidades, lo dieron todo...

Todavía se mantiene el debate acerca de la gestión de la pandemia por parte del Gobierno y de la Comunidad de Madrid. Familiares de personas que fallecieron, sobre todo de usuarios de residencias, denuncian que se les negó el acceso a una asistencia sanitaria de calidad y, por tanto, a haber tenido más posibilidades de sobrevivir. ¿Creeo que eso ocurrió en Segovia?
Yo creo que hablar de eso ahora es entrar una polémica que... Yo creo que trabajamos todos con la idea de cuidar lo mejor posible a todos los pacientes que entraron, con los recursos que teníamos, y que no hubo ninguna premeditación. Se hizo todo lo mejor que se pudo.

¿Cuál diría que fue el principal error que se cometió?
El principal error que se cometió no lo sé porque, aparte de que han pasado cinco años y yo soy una persona muy positiva que tiendo a acordarme mejor de todo lo bueno que se hizo, que fue muchísimo, analizar las cosas a posteriori tiene el riesgo de que lo analizas con los conocimientos que tienes ahora, y eso es muy ventajista. Yo creo que errores pudimos cometer todos, por supuesto, pero que estaban  sustentados en que nos faltaba conocimiento y que fuimos aprendiendo sobre la marcha.

¿Cuándo empezaron a ver la luz?
Si nos referimos a a la primera ola, cuando empezamos a a vaciar y a reacondicionar plantas otra vez para para recibir a pacientes sin Covid. Y que además de día en día veías que mejoraba, o sea, que no había nuevos brotes. Luego vino la segunda parte, que era organizar  todo el trabajo casi más en Atención Primaria, más en atender a todos esos pacientes que necesitaban ingresar. Empezó a haber todo el trabajo de hacer PCR, que fue tan intenso como la primera parte pero pero de otra manera.

Ya tenían más conocimiento.
Es que en las primeras semanas teníamos que mandar las muestras a Majadahonda para que nos dijeran si una PCR  era positiva. A veces el resultado nos llegaba tras varios días porque tenían un atasco tremendo y eso retrasaba la toma de decisiones. Tener después el aparataje para gestionar nuestras propias PCR nos dio una capacidad de gestión interna mucho mejor.

¿Se enfadaba mucho cuando oía hablar a la sociedad de acelerar la desescalada?
Muchísimo. Muchísimo, sí. A veces internamente y a veces lo expresaba (risas).

La llegada de las vacunas fue el gran punto de inflexión.
Fue un punto de inflexión porque ya empiezas a ver que puedes tomar medidas preventivas y que puedes proteger a la población más   susceptible de tener complicaciones con el Covid. Eso ya te da una capacidad de gestión por adelantado para no ir haciendo las cosas acción reacción, sino que por adelantado podías tomar decisiones. También requirió un tipo de gestión para para poder vacunar a toda la población en un corto espacio de tiempo, que fue otro otro melón.

¿Lloró muchas veces en 2020?
Unas pocas, unas pocas, sí.

¿Le dejó secuelas a nivel físico o emocional?
Secuelas casi siempre se entiende negativas pero también están las secuelas en el sentido de que te fortalezca y te dé unos conocimientos y una capacidad de gestión que no tenías antes. Esas secuelas sí que te las deja. Cicatrices emocionales en el sentido de que yo ahora no me pueda enfrentar a una cosa semejante no creo que me haya dejado. He aprendido a ser mejor gestor.

¿Cree que ahora estaríamos preparados para afrontar una situación similar?
Mejor preparados, sin duda. Y creo que la reacción a todos los niveles sería más rápida y mejor.